Maurice Vaillancourt et l’immense valeur du marketing stratégique

Stratège d’affaires et exécutif marketing pour VOSKER, Maurice Vaillancourt mise sur un style de leadership favorisant l’engagement. Fort d’une expérience professionnelle de plus de 20 ans notamment chez Keolis Canada et Sobeys Québec, il a su développer une expertise au niveau de la gestion d’équipes multidisciplinaires et la planification stratégique organisationnelle et marketing.

Ses récents mandats l’ont amené à accompagner les entreprises dans leur transformation organisationnelle et la mise en place de leur plan stratégique. Habitué d’œuvré dans un contexte à forte connotation digitale et où la prise de décisions est guidée par les données, Maurice Vaillancourt est une véritable référence dans le milieu. En 2018, l’Association du marketing relationnel (AMR) lui a décerné le prix de Personnalité marketing de l’année. 

Découvrez-en plus sur cet expert du marketing dans cette entrevue.

AMQ – Quel rôle devrait jouer le marketing dans les organisations afin qu’il puisse apporter le maximum de valeur stratégique?

MAURICE – En plus d’assurer le développement de la stratégie départementale, le marketing devrait systématiquement jouer un rôle clé dans l’élaboration de la stratégie organisationnelle. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas.

Autrement dit, au lieu de simplement développer les stratégies marketing en fonction des objectifs et des livrables stratégiques dictés par l’organisation, le marketing doit être impliqué dès le départ, à l’origine de la réflexion stratégique organisationnelle. La stratégie organisationnelle risque de présenter des failles importantes si elle n’identifie pas adéquatement les opportunités du marché (besoins des consommateurs et potentiel par segment) et la position de l’organisation vis-à-vis la compétition au niveau du positionnement, des éléments de différenciation, de la perception des consommateurs et de la promesse de marque. Le marketing est la fonction tout indiquée pour apporter ces éléments à la table de discussion.

En somme, ces informations stratégiques ne devraient pas uniquement influencer la stratégie marketing, mais bien la stratégie organisationnelle de laquelle découle les objectifs et les livrables stratégiques. Le fait de faire intervenir le marketing en amont donnera une orientation complètement différente, ce qui aura ensuite un effet sur les stratégies de l’ensemble des départements! 

AMQ – De quelle façon les leaders du marketing devraient agir pour que le marketing prenne cette place dans leur organisation?

MAURICE – Obtenir une place à la table de discussion stratégique organisationnelle ne se fait pas du jour au lendemain, c’est évidemment une démarche de longue haleine. Je recommande donc aux chefs marketing de s’inspirer de l’approche par « business case » qu’ils privilégient fréquemment pour leurs propres projets marketing.

Il faut donc se faire un devoir de fournir à l’organisation des « business cases » qui présentent l’impact qu’auraient sur l’organisation différents scénarios basés sur la réflexion stratégique marketing. Je pense, entre autres, aux éléments discutés précédemment, tels que les besoins des consommateurs, le potentiel par segment, la perception et le positionnement de marque, etc.

Le tout se combine à une approche disruptive qui remet en question les modèles en place. À cela s’ajoutent une implication transversale fréquente avec l’ensemble des départements et un ADN marketing où les décisions sont supportées par les données et où le consommateur est au cœur des décisions. Il ne faut également jamais tenir pour acquis que nos pairs à l’exécutif comprennent clairement la valeur de l’apport du marketing stratégique, c’est donc notre devoir de conceptualiser, de présenter et d’expliquer.

AMQ – Est-ce que tu peux partager un exemple que tu as vécu?

MAURICE – Dans un de mes précédents mandats, l’implication du marketing à la table de discussion stratégique organisationnelle a permis de totalement réorienter la stratégie et ainsi d’avoir un effet excessivement positif sur les résultats.  

En identifiant adéquatement les besoins du marché et en apportant cet élément dans la discussion dès le départ, nous avons finalement repositionné la marque pour rejoindre une nouvelle cible principale pour laquelle nous avions identifié un grand potentiel. Le changement fut drastique, en passant de la cible « seniors » à la cible « jeunes adultes ». Puisque nous étions dans l’industrie du transport, cette décision stratégique a impliqué des changements au niveau des horaires, des trajets (opérations et RH), du service à la clientèle, de l’expérience client et même au niveau des investissements (plateformes TI et finances) et des embauches (RH).

Si le marketing n’avait pas été impliqué de la sorte en amont, la stratégie marketing n’aurait pas été alignée avec la stratégie organisationnelle ou bien les stratégies auraient été alignées, mais totalement inappropriées pour optimiser les résultats!

AMQ – En terminant, parle-nous un peu de ton mandat actuel.

MAURICE – J’évolue aujourd’hui au sein de VOSKER, leader mondial de la surveillance de zones éloignées via caméras cellulaires (sans wifi ni connexion internet). Nous avons des usagers dans plus de 50 pays, et notre chiffre d’affaires annuel est de plus de $100M, ce qui représente une croissance de plus de 400% depuis deux ans. L’organisation est ambitieuse, dynamique et remplie de gens talentueux, je suis choyé d’en faire partie! Mon mandat est de positionner stratégiquement la marque et l’offre, et de développer un plan de croissance. En parallèle, je veille à mettre en place un écosystème marketing (équipes, processus, outils, chantiers, projets, etc.) performant, offrant pertinence et expérience à valeur ajoutée aux consommateurs et atteinte des objectifs pour l’organisation.